В С Савельева - Исследование социально-психологических проблем при внедрении системы «бережливое производство» - страница 1

Страницы:
1  2 

УДК 338 (78)

Савельева В. С., Вакуленко В.Н. г. Краматорськ, г. Луганск

ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО»

Сложившийся подход к проблемам повышения производительности труда, внедрению бережливого производства большее внимание обращает на инструменты и не принимает во внимание психологические аспекты внедрения проектов. На практике мы имеем дело с сопротивлением персонала организационным изменниям. В статье исследуются причины организационных сопротивлений, предложены методы преодоления сопротивления персонала при внедрении системы Бережливого производства.

Ключевые слова: бережливое производство, организационные изменения сопротивление персонала, методы преодоления сопротивления.

Постановка проблемы. Все шире завоевывает умы специалистов идея так называемого бережливого производства. Это логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции. Она удовлетворяет спрос при повышении ее качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающего весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров.

Идеология Лин подразумевает организацию Бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. Бережливое производство составляет основу новой философии и культуры менеджмента. Оно является прикладной формой нелинейного менеджмента, использующего принципы самоорганизации, эволюции и адаптации.

Отцом-основателем бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт [5]. В середине 1950-х годов он внедрил систему (Toyota Production System, TPS), которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Идеи Лин были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие компании мирового уровня успешно используют Лин: ALCOA, BOENG (США) и многими другими.

Привлекательность Лин в том, что система на 80% состоит из организационных мер, и только на 20% составляют инвестиции в технологию.

Знаменитая на Западе книга Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство» впервые появилась в переводе в России в 2004 году [2]. Постепенно система бережливого производства из чисто японской превратилась в международную.

Основные принципы бережливого производства.

Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем).

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружения и решения проблем у истоков их возникновения).

Минимизация потерь путем устранение всех видов деятельности, которая не приносит добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля).

Непрерывное улучшение (снижение затрат, повышение качества продукции и используемой информации, рост производительности).

• Гибкость.

Установление долговременных отношений с заказчиком путем деления рисков, затрат и информации.

По нашему мнению, наиболее эффективной стратегией развития производственных предприятий в кризисных условиях является стратегия «бережливое производство» с ее уникальным механизмом построения бизнес-процессов производственного предприятия, позволяющим сохранить и приумножить капитал, обеспечить рост стоимости активов компании за счет развития его бренда при капиталосберегающем подходе к реализации стратегии.

Целями стратегии бережливого производства являются: сокращение затрат, сокращение сроков разработки новой продукции и сроков создания продукции и т.п. Общей целью является оптимизация затрат на всех уровнях.

Однако, как показывает практика украинских предприятий, проекты по внедрению бережливого производства блокируются или затягиваются после первых неудачных опытов или еще быстрее - после первых семинаров по бережливому производству. Сложившийся подход к проблемам повышения производительности труда, внедрению бережливого производства большее внимание обращает на инструменты и не принимает во внимание психологические аспекты внедрения проектов. На практике мы имеем дело с сопротивлением персонала организационным изменниям.

Цель публикации: исследовать причины организационных сопротивлений, предложить методы преодоления сопротивления персонала при внедрении системы Бережливого производства.

Анализ публикаций по проблеме. Вопросами снижения сопротивления организационным изменениям в менеджменте занимались Ансофф И., Базаров Т.Ю., Джорж Дж.М., Джоунс Г.Р., Тичи Н., Девана М.А., Коттер Д.П., Магура М.И. В психологии проблему рассматривали А.Л. Журавлев, Р.Л.Кричевский, Н.А.Ильина, А.И. Пригожин. В Украине психологические аспекты организационных изменений исследовал коллектив авторов под руководством Л.Н.Карамушки.

Изложение основного материала. Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел [1].

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования практически для каждого эксперта в области управленческого консультирования. Спорной, но интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O'

Тула, которую он изложил в своей книге « Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership)) («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»):

Тридцать три гипотезы Джеймса О'Тула: почему люди противятся переменам

1. Гомеостазис: изменение - неестественное состояние.

2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.

3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.

4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.

5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.

6. Страх: люди боятся неведомого.

7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.

8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.

9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.

10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?

11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.

12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.

13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.

14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.

15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.

16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.

17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.

18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.

19. Действия вслепую: большинство из нас ведуть жизнь, неизвестную

другим.

20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.

22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

23. Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.

24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.

25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы -никогда.

26. Natura no facit saltum - природа не терпит скачков.

27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?

28. «У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство - в переменах.

29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.

30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.

31. Сила привычки.

32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.

33. Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним. Ведь оно отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом [1].

По нашему мнению, сопротивление это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Описывая такое явление, как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.

Причины сопротивления сотрудников изменениям Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура» [6].

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобы», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. За этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим изменениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

- психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента);

- подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умений, навыков, опыта и т. п.);

- реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют распределять людей на следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны):

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы);

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений),

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);

- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ (чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. На рис. 1 представлена блоксхема моделей поведения персонала в процессе организационных изменений [3].

_Сфера сопротивления_

ф ш

о а.

о

Рационализация. Преобладают явные формы инструментального сопротивления.

Апелляция к сложности материала и его непониманию

Не выполнение задачи, при указании причин не выполнения

Избегание. Преобладают скрытые формы инструментального сопротивления.

Создание технических сОоев, затруднения в информации

- Ссылка на трудности, критика нововведений

Углубление в частности, затягивание времени

Возмущение.

Преобладают явные формы

эмоционального

сопротивления.

Саботаж, протесты

Готовность группы поддерживать критику

Компрометация тренера на личных основаниях

Аморфность. Преобладают скрытые формы эмоционального сопротивления.

Феномен выученной беспомощности (все равно не получится)

Образование фракций, интриги

Рассказывание не к месту о личных и внешних делах

Модель А. В. Журавлева 4 E.H. Павловой

Рис. 1. - Модель поведения сотрудников в процессе организационных изменений

(рис. 2):

Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации

Классификация организационных сопротивлений

По форме проявления:

Пассивное Активное

По уровню проявления:

> Личностное (индивидуальное)

> Логическое

> Психологическое

> Социологическое

> Групповое

> Организационное (групповое, коллективное)

По характеру источника сопротивления:

Технические

Политические

Культурологические

Рис. 2. Критерии классификации организационных сопротивлений

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. После рассмотрения причин предлагаются методы и способы преодоления сопротивления. Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления представлена Лэрри Грейнером Меры успешного Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления проведения организационными изменениями [4. c. 156-158].

Этап 1.Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хороша чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменения внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничествои переориентациявнимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменениеориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап ^.Нахождение нового решения и осознаниепо его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5.Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Заключение. Организационная система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется неподвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2005 - 345с.

2. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.-М.,: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 474с.

3. Журавлев А.В., Павлова Е.Н., Социально-психологические факторы организационных изменений // Вопросы психологии. 2006. №3, стр. 131-143.

Страницы:
1  2 


Похожие статьи

В С Савельева - Исследование социально-психологических проблем при внедрении системы «бережливое производство»